老餐厅闯股市代表,Mr. Onion 市值 3 年缩八成启示

老餐厅闯股市代表,Mr. Onion 市值 3 年缩八成启示

这是一堂价值超过 12 亿的失败学。

上柜餐饮公司天葱,旗下最知名品牌为 Mr. Onion 牛排馆,前身是天母红极一时的西餐厅「洋葱」。全盛时期,天葱达 32 家店舖,首创 500 多元价格带的排餐,可自由选择沙拉、麵包等 7 种餐点,「高 CP 值」策略,让天葱迅速窜红。

2014 年,食安风暴最炽烈之际,天葱逆势于隔年风光上柜,更是老牌餐厅走向资本市场的成功代表。

今年 8 月 8 日,天葱举行股东临时会,提前改选董事会,董事长卢俊贤凭藉股权优势,大幅改组,由公司派全面掌握董事会。

团队大改组,导火线,是逐渐下滑的业绩。过去 3 年,公司营收下滑 62.6%,净利由盈转亏,市值也从最高的 14 亿 7,000 万,缩水为 2 亿 3,000 万,每股净值跌至 5.64 元,面临被打入全额交割股的危境。

Mr. Onion 从全盛时期 32 家店,到今年底预计缩减为 7 家,4 年挂牌一场空。上柜前,卢俊贤发下豪语,要让天葱年营收破 10 亿、员工有钱赚,现在却得从头来,到底经历了什幺?

拚展店,培训不足遭负评

2013 年登录兴柜前一年,用百花齐放方式,在桃园、嘉义、台南、新竹、台北、台中、屏东等县市大举展店;2015 年上柜后,版图扩及高雄、花莲,店数升至 32 家,达到颠峰。

天葱上柜,本来就计划借力资本市场的力量扩张,只是,为了追求快速成长,却落入管理跟不上的陷阱。

一名前高阶主管表示,当年碰到的最大问题,「就是展店太快」,光是 2013 年到 2015 年就开 32 家店,每店需要 10 到 20 位内外场服务人员,人才训练速度跟不上开店速度,让负评开始在网路上流传,营收开始下滑。

营收衰,改做中餐董事反对

天葱改选前有 4 席一般董事、4 席独立董事,这 8 席董事都是卢俊贤邀请来担任,按理对公司的经营方向不会有太大歧见,未料,竟爆发董事会分裂。

卢俊贤说:「台湾餐饮市场已经是 M 型化发展」。像 Mr. Onion 这种中价位牛排馆,定位很模糊。所以他主张转型做中餐,于去年底成立港点餐厅「点八号」,但独立董事弘鼎法律事务所执业律师郑秀惠出具意见表示:「公司营运亏损的主要原因,是经营层的经营管理能力不佳、营运策略混乱导致……应积极寻觅具备西餐品牌经营管理相关经验的人才,来挽救公司的营运危机及活化品牌。」

董事会之间的不和谐,也会让经营团队难以施展,痛失不少人才。2017 年到 2019 年上半年,短短两年半时间,天葱走了 11 个高阶主管,包含 3 个总经理、2 个策略长,等于平均每 3 个月,就折损 1 人。

今年,天葱又因为独董与董事对公司的经营方向不认同,加上对减资有意见,让公司决策「卡卡」,卢俊贤还为此召集临时股东会,改选董事会,最后 4 董 4 独董缩减为 2 董 3 独董,并全换上公司派的人选,如此一来决策更顺畅,但,也可能落入一言堂的局面。

这次天葱大改组后,转型中餐生意,是对是错,仍需要时间验证,并没有标準答案。

卢俊贤的决策逻辑是,西餐并非台湾人主食,所以积极转型中餐。然而,在成立「点八号」之前,2016 年他曾引进号称比「海底捞」更火红的北京知名闷锅品牌「黄记煌」,才开两年就撤柜。

转型,得检视本业为何挫败

全国商业总会品牌加速中心品牌长高端训则认为,不管要走哪条路,问题的关键始终是「有没有足够的资金与人才做转型」?如果跨足中餐体系,却没有擅长中式料理的厨师与研发人才,那转型有何意义?

高端训不赞成本业出现状况,就另闢战场,应回头检视,本业出现状况的原因是什幺?他反问:「如果连擅长的西餐都做不好,做不熟悉的中餐不是更困难?」

他强调,台湾人对西餐的接受度是很高的,「西堤牛排一年可做 20 亿营业额。所以经营状况不佳,不完全是西餐市场的问题。」

如果再来一次,卢俊贤还会不会落入这些转型陷阱?截至截稿为止,经多次联繫,卢俊贤仍婉拒说明。

一名西餐同业说:「业绩往下走的时候,如果资源多、底子硬的餐厅,可以透过再投资,创造新话题,重新擦亮品牌;但如果缺乏资源,就会撑得很辛苦。」

其实,我们多数人会计算转型的失败成本,却常轻忽内耗的隐形成本。这个老餐饮品牌,用它的经历,让我们再度见识:转型最怕的风险,不会来自对手,而是难以齐心的团队;目标不一致的队伍,永远走不到任何地方。

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